中国40年，无数的中国企业在过去三四十年来崛起于世界的各个领域，令人刮目相看。中国企业的崛起，并不是像教科书所讲的那种范式的成长，也不是纯粹按照中国老祖讲的之道，或者是中国传统的国学，来中国企业成功的，而是在中国企业的大变革时代与下破茧而出的成长，这是很奇特的现象。我们做研究的时候常常能发现这样的问题，用现有的理论很难解释中国企业的成长，用我们老祖的学派理论或许能找到一点影子，但是也不能完全解释这个现象，这当中必然有一些我们中国企业崛起的新的、值得我们关注的理由。从我们做研究来说，我们不能只看现象、听故事，我们是否能找到那些变革成长的理论之道和实用方法乃至工具？
企业要做一笔生意做成功一点都不稀奇，但是要持续的增长就很不容易，像华为通过31年的持续增长，成长为全国甚至全球的企业标杆，但是实际上在中国并不止华为一家企业标杆，他们的成长之道的关键是什么？决定成败的因素又是哪些？
这个时代唯一不变的就是变，我们可以看到两个极端都在发生，就像英国作家查尔斯·狄更斯小说《双城记》里所描写的那样，“ It was the best of times, it was the worst of times. ”， “ 这是最美妙的时代，也是最糟糕的时代 ”，有人说是春天，也有人说是冬天。这些背后的原理是什么？我们原来所奉理的有些东西，在今天的里行不通了。今天新兴的有些东西，在往日成功企业的眼里却是不正确的，他们、看不懂、看不上。人们说，没有成功的企业只有时代的企业，所谓成功就要踩准时代的节拍，企业踩准节拍不像一个人走踩准步点就行，而是企业的组织必须要产生的变化，才能够踩上去。
组织并不是一个人，而是多个人的组合，组织作为一个整体通过结构形成个体之间的连接，通过这种连接的流程和结构使得普通人能做出非凡之事，这就是企业成功之道。
如何让一个个的普通人实现组织之事？企业变革如何指导企业和每个人的成长？这里我们不得不提到“范式”这个概念（美国著名科学哲学家托马斯·库恩(Thomas Kuhn)在《科学的结构》一书中提出，它指的是一个共同体所共享的、价值、技术等等的集合）。
管理范式为企业提供了为人处事的基础原则，这些原则在每个时代都有它的特征。以科技为背景，人类经历了四次产业，每一次都奠定了重大的“范式”，如：第一次产业的范式就是机械取代人工，中国悠久的农业文明在面对这样强大的工业文明的时候，就显得如此脆弱，无法跟它竞争。中国错过了第一次产业。
我们再看看美国的崛起于什么样的情形？——第二次产业。第一次产业让人的体力得到了的极度的延伸，而第二次产业则是实现了能源的即插即用。第一次产业是工厂必须建在煤矿附近，要烧煤来产生蒸汽。而“能源可以即插即用”的第二次产业则带来了社会组织的变化。它使人们从围着工作台来装配生产汽车的范式，改变为极其高效的大规模流水线作业，并且工厂可以建在交通方便的城市附近。美国抓住了这一重大范式转变的历史机遇而崛起。
信息技术带来了第三次产业，它使机器的信息处理能力得到了极大提升。产生了以计算机和数控机床、加工中心为核心的强大孤岛型离散系统。而第四次产业则以智能互联为特征。互联可以带来什么？知识、智慧变成即插即用。二三十年前，买一套《大英百科全书》你就很厉害了，因为别人不知道的事情你翻一翻就知道。而现在一套《大英百科全书》算什么？问一下度娘，度娘什么都知道。
在这个变化中我们可以看得到，每一次产业中，领头企业后浪推前浪的崛起毫无例外的都是站在新的组织架构和形态之上。每一个企业，都难以沿着上一个范式，只靠努力奋斗、埋头苦干就能够延续到下一个上升曲线。因为在这个生命周期加速更新的时代，企业的成长已经不是线性的、连续的，它连续的成长。非连续意味着什么？——管理变革。这个变革首先反映在组织变革上，变革需要我们不断的原有价值创造的模式，主动打破旧的平衡，创造新的商业模式的变革。
变革，是一种的挑战。变革连续的，不是昨天做得好，前天做得好，明天就一定能做得好。很可能你昨天做的好的内容和径，却在今天了你的手脚，让你在明天被绊倒，典型的例子有很多，大家都听说过柯达公司，柯达公司的兴起也是一样，抓住了变革的机会，抓住了从湿板摄影到干板摄影再到胶卷的范式转变。尽管它在70年代就最早发明了数码相机，但它却倒在向数码相机转变的新范式下。数码相机替代的范式转变连续的，正是由于它在领域做得太成功、太专业、太优秀了，当转向数码范式的时候就产生了层层的障碍。这种范式变革不只是技术的变革，也是意识的转变、组织的变革，柯达公司甚至炸掉了它最大的工厂，但是它仍然转不过来。因为它有太强大的组织惯性，这种组织惯性住了它，强大的径依赖绊住了它的手脚。
迄今，美国企业转型成功最典型的例子还是IBM，大型机时代IBM是领导者，小型机也是IBM最早做出来的，但是小型机对大型机形成了挑战，IBM在90年代初的时候，严重亏损，董事会最后不得不求救于一个外行——郭士纳，郭士纳先生去IBM之前是烟草公司的总裁，用烟草集团的总裁一家IT公司，为什么？因为他没有那些强大的径依赖。
我们可以看到，带头大哥虽然厉害，但是在范式转变期，却也是后来者居上的重大战略机遇期，这是个非常重要的机会窗口，在这个窗口中的范式跳跃线性的，不是延续过去就可以顺势而上的。
如图所示，在这个机会窗口期，上一轮的体系和下一轮的体系，哪一个绩效更好？纵坐标是绩效，我们可以看到此时旧的体系绩效一定比新的体系绩效要好。而我们传统的管理理论教给我们的是什么？管理决策通常是如何来判断？理论告诉我们要看三张表，包括现金表、利润表，资产负债表。此时，旧的范式比新的好，企业就会因追求表面绩效而错失非常重要的机会窗口，抓不住下一轮的发展机会。但是令人困惑的是，在这个时期，下一个范式还没有确定，会有不同的技术径共生，企业却不知道该选择哪个径，面临的是“不确定性”。
举个例子，目前中国后来居上最大的机会窗口，就是庞大的汽车产业。大家都知道燃油的内燃动力范式肯定会被淘汰。但是，最麻烦的事情在于，下一轮的汽车范式到底是什么？以前大家说特斯拉的锂电池是主流，而访问日本丰田却看到了他们在致力于氢能燃料电池，但还有人说电容电池更好：充电快、续航里程长…，未来到底会是什么新能源范式？迄今，我们并不能确定，这就是不确定性。面对这种不确定性，传统的管理理论都不知道该如何进行管理，最好的办法是排除不确定性…，可不确定性就是现实。因此，需要我们重新认知管理了，我们以前的管理都是希望我们处理的问题是越确定越好，有确定我们才会有高效，如果不确定，我们心里就没底了。在这个迭代加速的互联时代，我们的企业和组织必须用新的管理体制机制去适应这种和径的不确定性。躲不过，我们必然面对变革这一的挑战。
变革令人很头疼，它不仅仅是风险的问题，它还带来了很大的不确定性。风险有概率可计算，可以做风险组合。而不确定性就麻烦了，此时风险无法预估。以电视机行业为例，从CRT转向平板电视的范式转变中，众多CRT时代崛起的电视机企业几乎全军覆没。但是，在转变期，平板电视又有等离子和液晶两大技术径，到底选哪个好？长虹投了PDP，其他企业投了LCD、LED。成王败寇，最后变成了类似“赌博”的行为，“赌”赢的企业就成长，“赌”输的企业就死去。似乎成败取决于“运气”。企业成败不能总靠押注吧？这就要求我们要有新的管理体系去变革，我们要认识变革的规律，应用变革之道来应对变革。
这个道是什么？组织就像一个冰山，人们可见的是水面之上的部分，浮在水面的10%到20%，大部分在水面以下，大概占到80%到90%，水面以下是什么东西？其实，那才是企业形成的核心竞争力之所在。
企业的核心竞争力是把双刃剑，在原有的范式之下，企业的核心竞争力越是强大，转向下一轮变革的成本就越高，转变就越困难，
那么我们该如何让组织对技术和市场的变化做出快速的反应？以华为公司最为例，所依赖的就是所谓的超级流动性组织，这个组织与原有宝塔型的、沉浸式的组织是不一样的，它是矩阵式的，超级流动性组织是流程决定组织，而不是组织决定流程，不仅仅是华为，我们看到，包括腾讯、阿里还有小米，他们都在做组织变革，这种组织架构的变化非常明显。（本人写过一篇文章，以华为为例，和英国剑桥两位教授一起写的，发表在《哈佛商业评论》中文版上，在去年的第五期，文章讲的是高效的超级流动性组织）
把传统的、有效分工的组织体系，变成反应和变化更加快速的流动型的组织体系，这常典型的趋势，这件事情如果能做好，就可以适应这个变革时代的要求。
早期的很多企业，老板说了算，管理方式比较粗放，而企业成长以后，管理正规化了，但是如何组织的流动性又成为了一个问题，因为正规化以后会带来组织流动性的减弱，流动性减弱以后组织面对变化的就无法快速应对。任正非说过一句话：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这，才摸得到时代的脚。”（任正非，《一江春水向东流》，2012），这数十、数百、数千人、数万人如何保持组织活力？这就要讲变革之道。
华为为了让内部的组织架构和国际化战略匹配，设立了委员会，有专门的业务单元（BU），市场单元（MU）、支付支撑平台（FU）。这样的体系，在很多书中都可以看得到，组织的架构从本质上来说，它是应对变革、提升组织绩效的总规则，如果这个组织每天都在变，不需要什么规则，那肯定是混乱的、低效的组织；如果这个组织架构非常清晰、很稳定，会带来另外一个问题，外部的发生性的变化的时候，组织难以应对，所以组织必须是具有清晰的流程又有快速的流动性的形态。
这其中，高管团队常重要的变革力量，任正非提到过，“华为的可持续发展最终靠的是科学合理的制度，和一代又一代认同公司核心价值观并不断奋斗的人。我想这个制度建设应该从我开始。”（任正非，《我的辞职与退休申请》，2007） 很多人认为任正非这是摆姿态，但实际上他是想说华为要告别以前的管理模式，要有新的管理模式，这是他的一种重新开始。
组织的可持续发展靠的是科学合理的制度，这个制度要把它变成流动性的制度，既要制，又要重新建构制后的制度优化，就像穿上一双红舞鞋得不停的跳，一方面得建立制度，一方面得打破制度，还得再建立新制度，企业就是在这样的循环中前行，过去讲工匠，只要把本职工作做好组织一定是好的，但是快速变化的下却未必如此，这就是新时代的要求。
从华为的经验我们可以看到它有不同的阶段，不同的阶段有不同的特质，不同的阶段解决的问题也不一样。华为开始初创的时候考虑的是如何统一价值观与目标，迅速满足客户需求，因为初创企业首要考虑的是赶快赚钱。第二个阶段组织内部要管理的东西则开始多起来，要解决内部分权与平衡的问题，解决外部竞争激烈的问题。第三个阶段要满足客户新的需求，解决如何培养下一代的问题，解决不同时代战略结合的问题，比如云、管、端的业务如何协同？
变革是提升组织的效率和竞争力、战斗力，是先后优化再固化的过程，因为中国的很多企业起步很低，但是我们有很多标杆在那儿，那些标杆企业做得很好、做久，他们行之有效的流程和制度可以拿过来我们直接用，而不是量体裁衣，中国人喜欢量体裁衣。你在学习标杆的时候，你的身体是不完整的，不完美的，这个时候如果是量体裁衣的话，那裁出来的衣服肯定是很难看的衣服，因为你身体本身就不是健康的体型。所以任正非当时提出先，不管三七二十一，把人家的好东西拿过来用了再说，全力以赴的用，然后再的情形，根据企业的市场、人才、组织特点，再进行优化。优化以后，把好的做法再固化。这个道理很简单，大家都知道，但在变革的时候，里面有很多问题靠自己是很难做好的，因为要把自己的脚指头剪掉，是很难的事情，只能把自己拖到医院让医生给你剪脚指头，让别人来剪你。变革一方面要靠企业自己，但是同时另一方面也要靠外脑，专业的变革管理方法及外部变革团队的力量。
华为变革有道，有它的幕后推手。我们可以看到很有趣的一个特点就是，华为变革过程中，各个专业咨询机构，外部的、第三方都参与在其中，华为几乎把国际上在各个专业领域里的优秀的咨询公司都用了一遍，把他们好的、国际上最先进的东西用到华为的变革之中，通过国际上最先进的流程、架构、规则，然后再进行优化、固化，所以不能小看第三方的机构，第三方机构常重要的。华为这样成功的公司到现在为止还在大量利用外部的咨询机构，反过来看，以前我们和麦肯锡的交流也是这样，麦肯锡是做咨询的，但他也用别的咨询公司给自己咨询，这是一种常态，企业不应该是等到组织效益下降了，不行了，才想起来要请咨询公司做个咨询，这是错误的，咨询必须是持续的、连续的过程，这是一种新的有效的生态体系。
变革在今天的世界里越来越变成常态，不像以前那样，五年调整一下、三年调整一下，现在的公司组织每年都在变化，但是高层架构相对稳定、基层业务相对灵活，华为的经验是这样，别的成功公司的经验也是这样，将变革作为一种基因融入到企业的文化里面。
举个例子，松下集团做了一百年了，中国企业都得向他学习，但是今天他们反过来让我们提供一些，为什么这样？因为松下集团变革的基因基本上没有了，日本企业尊老爱幼，企业高管都是老爷子们在罗嗦，组织里面每个人都在认真的做一件事情，很认真，但是和变化的世界却越来越脱节，如何让企业跟得上变化？那就要把变革变成企业的新基因。松下在百年庆典时提出了“变革引领下一个百年”的口号。日本的企业都在寻求改变，值得学习。
华为有一个所谓的3+1制度，一个岗位上只能干三年，45岁可以申请退休，大家觉得这个很不寻常，但是华为把变革作为一种常态。当变革成为常态以后才能适应这种变化，不是口头上说一说“这个世界上不变的只有变”，而是必须让心态变化，让变革融入企业文化，只有形成变革的文化，大家才能认同变动是很正常的，一成不变是要出问题的。
我们知道黑天鹅世界中的，黑天鹅本来是不常出现的，但是当它变得经常、随时出现时，这个时候我们要如何做我们的组织？比较典型的是容错思想，既然是不确定性的，那么犯错则是很正常的，组织就要学会如何容纳错误，我们在组织的和思维中寻求改变，要做一些组织设计，哪些部门就是要用来试错的，不出错就会有问题。我们可以看看华为2012实验室、谷歌Google X等等，他们就是为此而生，为不确定的未来而犯错。试错的部署是“保存核心、刺激进步”，核心保持住就有持续的动力，刺激进步则要依靠探索和利用的平衡，这就是组织的二元性，一方面把程序、流程变得非常稳定、高效，另一方面要打破这样的稳定、高效，要探索变动的未来，寻求这两者之间的平衡，就是在日常管理中企业要持续做的事情。
我们观察到最近几个大的公司在做，包括腾讯，阿里，小米，他们最大的核心是什么？——强化中台，现在能够更有效率地支持前台市场的中台组织变得很重要。另外，公司治理也在发生一些变化，以前是以股东为核心，现在变成合伙制，越来越多的企业采用事业合伙人制，在治理结构、组织架构上开始有一些不一样的体系设置，这都是一些新的变化。
像华为2012下面有各种各样的实验室，在从事着探索性原始创新，而非此前三十年追赶中的方向明确、标杆清晰的“二次创新”。在对大流量、低时延的理论还未创造出来的时候，华为已感到前途茫茫，找不到方向，华为已前进在高不确定性的迷航中，已经到了新范式创立的过程中，此时的下一个技术轨道和商业模式到底是什么？其实并不是十分的明确。不像以前的追赶都有明确的标杆，到了现在的阶段前面已经没有标杆了。
我们再来看一个杭州的例子，海康威视的成长过程。大家都知道它是视频安防行业里的全球第一，它的成长速度很快，2001年成立的公司，到2017年是420亿人民币，2018年最后统计还没有出来，但基本上估计会超过500亿，每年的复合增长率在30%以上，这几年有所放缓。这么大的公司这样的增长已经不得了，它的成长表面上来看是很连续的成长，事实上背后常不连续的增长，从模拟到数字，数字到高清，高清数字解决方案、网络然后再到人工智能、大数据服务、云服务，这是一个不连续的过程。有了创新管理理论的指导，它踩准了每一个范式转变的机会窗口。而之前的领先者因为错过了范式转变的机会窗口反而倒下了，那些领先的企业可都是世界上大名鼎鼎的大公司，比如松下、三星、LG、霍尼韦尔等。
海康威视在2003年的时候还排不进前五名，甚至2008年也排不进，但是到了2013年却已经成为了世界第一，它通过这样的方式能够实现快速成长，就是做好了探索和利用之间的平衡。
任正非说过，“我们总是在稳定与不稳定，平衡与不平衡的时候交替进行这种变革，从而使公司保持活力”，所以组织变革是一种交替持续进行的活动，而不是一下子做成了一劳永逸。
理论界关于组织变革有E理论和O理论， E理论以追求经济价值为目标而推动变革，O理论以建立组织能力为目标而推动的变革，追求经济价值的E理论强调在经济上进行一些核算，通过裁员、缩编和组织的重整获得更大的经济利益，O理论以建立组织能力为目标，强调如何塑造和强化企业文化，如果用经济指标去做组织变革会偏向于原有的体系、原有的关系，因为原有的体系比新的体系更有效，这样这就会掉到组织的陷阱里。
每个理论各有各的适用和条件，E理论主要的目标从经济绩效来判断，现金流、利润等，用这些指标来判断就会掉到并锁定在上一轮范式中，错失下一轮的范式，这是E理论的局限。对于这种分析和判断往往外部的部门会变得很重要，包括咨询公司也得请别人帮他做咨询，因为有些东西只靠自己是看不清的，需要外部资源来帮忙，帮助管理层形成解决方案。
变革是一把手工程，高层定目标，中基层积极参与，同时强调结构与文化，无序中找有序。经济激励是强化手段而非主要驱动手段，很多公司的励很简单，你事情做成了我分成，没做成就不分成，这样会导致非常明显的短视行为，导致企业只看当下而看不到下一轮周期。因此我们不能把短期利益当成是最主要的驱动力。
中国古人讲“上下同欲者胜”，怎么样实现却是一个问题，企业的核心、创始团队要成为动态提升的团队，因为核心团队大家都可以看得到，通过长期的组织利益的聚合，这个团队才能形成，而动态的合伙人制度就是这样一种制度，聚、散、协同、合伙都是基于价值创造和共同目标。
中国企业有很多的实践探索，比如说阿里，称之为湖畔合伙人制，我们可以看到马云占的股份并不大，他现在从董事长退下来，是合伙人，而且是最重要的合伙人，最有影响的合伙人。合伙人分为永久合伙人、普通合伙人，还有退休以后变成荣誉合伙人等等。这种关系是如何处理的？有很多方法。它摆脱了以前公司里面靠股份说话、大股东说话的状况，大股东并不一定是企业里能正确决策并且做出判断的角色，这里如何平衡好相互之间的利益？这就是新的体系。比如，两年前万科的事情，当“人敲门”的时候，股份占比大的就可以操控这间公司，而动态合伙人这种制度的建立则摆脱了这种可能性，再比如，我们都知道阿里最大的股东是孙和杨致远，他们的股份远远超过马云，但是公司的决策权却是马云和他的合伙人所控制着。
我们在学习的过程中，有一种很重要的组织学习模式，叫做忘却学习，这也是一种学习。学习是一种累积性的活动，可是在变化越来越快的时代，有很多累积起来的东西可能很快就过时了，和当下的情形、对未来的情形是根本不相适应的，会成为企业的障碍，组织需要及时把它去掉。如何去掉？要有一种动态的更新机制，这种机制靠什么建立？靠组织，或是靠老板个人建立？
迄今，管理学的基本核心思维是建立有效的分工协作体系，通过管理建立稳定的流程以实现提升绩效，建立和竭力稳定的平衡成为大多数组织所致力的事情。可是，现在新型组织的崛起，却有所不同，让打破平衡成为了一种常态。迭代、试错、流动、不确定性、灰度，成为了组织取得动态成功的关键。新一轮的范式是什么，可能你我都不知道，这个时候就会存在一个灰色地带，不黑即白，也不白即黑，企业要有一定的灰度和容错的机制才能建立起一个有效的更新体系。
各个时代，伴随着国家的崛起，都有有效指导企业管理实践的理论，比如早期亚当斯密的《国富论》、劳动分工理论等，我们都认为他是管理学的鼻祖。他告诉人们，财富增值来自于分工，管理的绩效来自于分工，因为分工有学习效应。而随后的管理学演化为法国法约尔的《工业管理与一般管理》、马克斯.韦伯《伦理与资本主义》和官僚组织理论。美国从泰罗的《科学管理原理》及各种组织行为。日本有大内的Z理论，全面质量管理，精益生产等等…而今中国崛起，有什么理论呢？——我想可能是C理论，我们已经有世界一流的企业可以发达国家同台竞争甚至能超越他们，但是我们的管理理论却还是欠缺的。五年前我们提出了C理论，这个C不仅仅是中国，还有很多其他的关键词，比如，超越、追赶、变革、权变、非线性、危机与学习、基于互补性的竞争力、跨界、竞争与合作、灰度与包容、客户导向、奋斗者为本、共创共建共享等等。我们还在努力中。
中国企业需要变革，如何去变？可以靠我们自己摸索、靠外部顾问，但是最核心的还是要明白我们为什么要这样变？如果不知道为什么要变，为变化而变是被动的。我们可看到，大量的企业是自外向内进步的，真正成功的企业是由内到外发展的，这是一个非常值得我们学习、思考的问题。
企业变革，是一个让麻雀变凤凰的过程，是改变自身结构的过程，要改变自身的结构，就要改变关系，组织架构，流程等，这些人和人、人和机器，甚至机器与机器之间的关系都在发生变化，工业4.0、智能制造都是新的变化趋势。企业要发展，就要有翅膀。翅膀实际上是一种杠杆，我们认为企业杠杆就是两个翅膀，一个是产业资本对接金融资本，真正形成有效的资本杠杆，二个是个人能力与全球智慧对接的杠杆，让全球智慧变成即插即用，组织可以和外部、跟全国、跟全世界最优秀的智慧对接起来，而中国很多企业的杠杆根本没有很好的建立起来，我想我们未来在这个领域是有很大的发展空间。
我们正在进入全新的商业文明时代，新商业文明的显著特征是关系的变革，为了应对这种关系的变革需要我们形成新型的组织形态，新型的管理体系来应对，这就是我们现所处的时代。
我们要相信一点，变革有道，我们要重新认知让企业变革成为新常态成为推动企业发展动力的规律，并开发出更科学务实的管理工具来踏踏实实地帮助更多企业的成功。要以对明天的认识来指导今天的行为，中国人不只是被动的跟在别人后面，我们应该通过抓住“机会窗口”而跑到前面去，尽管跑到前面去会遇到很多困难，但是我相信中国人一定能站到世界的最前列，用全球智慧把更多中国企业带上新的台阶！返回搜狐，查看更多孙俪被包养